管理咨询公司与企业之间的“医患关系”
  周戌乾,曾在上海财经大学和复旦大学担当教学工作,上世纪90年代成为中国首批企业咨询服务者,曾在世界著名企业担任总经理等职务。
 
  一
 
  先听听企业家对咨询公司的说法:
 
  王健林说:“什么清华北大,都不如胆大。” 这是持“读书无用论”的代表。
 
  任正非认为,那些国际知名咨询公司的理论一定有其价值。应当加以利用,这是“拿来主义”的代表。
 
  “不怕他们的咨询费用有多贵,而是忙乎了半天后给出的方案不落地。”  一位集团总裁如是说。
 
  “项目竞标阶段来的都是资深咨询专家,等项目开始后来的都是一些年轻无经验的小白兔,拿我们炼手来了。” 一位老板抱怨。
 
  “我看到他们给另外公司的PPT,与给我们的基本相同。就是上边的公司logo不同而已。” 一位企业家讥讽。
 
  很多中国企业对咨询公司的态度或叶公好龙,或浅尝则止。
 
  二
 
  再听听那些咨询公司的说法:
 
  “中国企业的实施能力不行,我们给出的方案他们无法落实,最后却埋怨方案不对。”
 
  “一些公司老板是在麻袋上绣花,心比天高,但他们的基础实在太差。”
 
  “一些老板请我们咨询,是为了应付上市,用我们的PPT做路演忽悠投资方,没有真正实施的计划。”
 
  三
 
  张国维:借李白的诗句问一下,你当年如何著上专业“谢公屐” 登上咨询行业的“青云梯”?
 
  周戌乾:30年前,根据世界银行的规定,中国如果要得到世行的贷款,贷款的项目要由专业(第三方)机构做可行性评估。由此,一批国际知名咨询公司受中国项目的吸引而进入中国,其中包括安达信和波士顿咨询集团(BCG)等公司。
 
  我曾经作为加拿大麦克马斯特大学(McMaster University)商学院访问学者,参与过加拿大国际开发署(CIDA)项目。在复旦大学与俄亥俄州立大学联合国际管理发展中心担任执行主任, 参与开发国际经理人员培训课程。
 
  张国维:那些国际著名咨询公司是“陪嫁”世界银行项目来到中国,当然急需你这样具备专业知识且有项目管理实战经验的人才。
 
  周戌乾:国际知名咨询公司落地中国带来的益处是显而易见的。
 
  其一,为中国培养了一批具有国际视野的咨询专家,催生了大批的本土咨询公司;
 
  其二,引入了许多先进的咨询理论和方法;
 
  其三,帮助很多中国企业显著提升了管理水平和经营业绩。
 
  当然,由于中国社会的诸多特点,在咨询业迅猛发展的同时,也伴生着不同挑战及企业客户的困惑。对话开头提及的两方面的说法具有典型意义。
 
  四
 
  张国维:企业与咨询公司仿佛是患者与医生的关系,互为依存,但又经常出现“医患矛盾”。 中国企业使用咨询公司的效果参差不齐,原因何在?
 
  周戌乾:  中国企业使用咨询公司大致可分三种情况:
 
  一种是知己知彼
 
  了解各类咨询公司的长处及短板,也知道自己的需求和如何使用咨询公司来满足自己的需求;
 
  二种是知己不知彼
 
  清晰地知道自己的需求,但并不了解各类咨询公司的长处及短板,也不知道如何使用咨询公司来满足自己的需求;
 
  三种是不知己也不知彼
 
  既不了解各类咨询业的情况,也不明确自己的需求,和如何使用咨询公司来满足自己的需求。
 
  在第一类企业里华为是最成功的一个,很多企业还处于第二种情况。不成功案例大多数属于第三种情况。
 
  五
 
  华为如何选择咨询公司?
 
  张国维:华为成功地使用了IBM等公司是为数不多的成功案例,你最近刚去了华为,从你的视角分享一下他们使用咨询公司的情况?
 
  周戌乾:对咨询公司的选择取决于华为创始人的眼界。任正飞有很大的愿景,所以一路上请的都是国际顶级的咨询公司。
 
  1990年代末起,华为一直与IBM的咨询师合作。一开始很不受下面支持,甚至付款流程都难以启动,方案实施时也受到诘难。
 
  任正飞要求部下不管怎样先做再说,两年后我们才有发言权。他的想法是:人家企业经营了那么多年,我们另起炉灶未必更好,拿来就用岂不是经济划算?
 
  任正飞不但经营华为的立意很高,而且善于挑选合适的咨询公司。华为在不同阶段选用了不同的咨询公司,包括埃森哲、美世和普华永道等。
 
  华为使用咨询公司的着眼点,显示了华为取经的决心——他们要吸取最好的且最适合的东西。
 
  六
 
  整体解决方案,很时髦。
 
  张国维:整体解决方案(Total Solution)是一个很时髦的词汇,被许多咨询公司当成招牌吸引客户。
 
  所谓的“整体解决方案”指咨询公司针对企业战略、组织、运营流程等角度做全面诊断,但客户往往认为,咨询公司不只诊断,还要帮他落地实施、提升业务。
 
  为什么外资咨询公司在中国总是“云中漫步” ?
 
  周戌乾:这有几个方面的原因,首先是文化背景下语义差异问题。客户与咨询公司对“整体解决方案”的理解不同。中国企业把“整体解决方案”的重点放在“解决”上,对西方咨询公司而言,重点是一个解决的思路和“方案”。
 
  张国维:相较于国内企业期待咨询公司告诉他们如何具体做,即“把事情做对”(Do the thing right),西方咨询公司则认为“做对事情” (Do the right thing)更有价值。
 
  周戌乾:每个咨询公司的业务定位不同,需要客户了解咨询公司的专业特点。病人必须明确知道自己的病情,才能找对郎中;当病人不知晓病情时,通常趋向于找大牌医院,但是医院虽有名,却不是治其病的最佳地点。
 
  请咨询公司好比看医生,大部分的中国企业并不了解各个咨询公司的专长,只知道要找最大的、最牛的。少有企业能解读咨询公司的能力,准确使用咨询公司。
 
  举例来说,华为请埃森哲(Accenture)做供应链管理项目,是因为埃森哲曾经帮过爱立信(Ericsson)提升供应链管理,华为知道埃森哲是电信运营和通信技术方面的专家。
 
  麦肯锡(McKinsey)强在战略和商业分析,组织发展并非其核心。我了解在中国有项目上的客户要求其支持组织发展,麦肯锡找了自由咨询师(freelance consultant)来做组织发展的项目,然而这些咨询师未必是市场上高水平的组织发展专家。
 
  七
 
  如何拷问咨询公司?
 
  张国维:古驰(Gucci)的包好,但他的服装却不一定。咨询公司敢于说出“不做什么”才是厉害的。什么都能干的是狗皮膏药、万金油。最近越来越多咨询公司的并购组合,是在拓展其业务的宽度。
 
  以下是不同咨询公司的专长定位,仅供参考:
 
  张国维:企业要成为有鉴别能力的知识消费者,需要对管理理论有一定理解。
 
  每家咨询公司都有自己的所谓模型和方法论。在鉴别他们的方法论或模型时,可以从三方面考察:
 
  1.实证性
 
  企业管理是一项“滞后”的理论。咨询公司的各种理论模型应当是在大量企业实践研究、长时间跟踪调查而得出的最佳实践。
 
  例如麦肯锡公司的《组织健康指数》(OHI)是基于其十多年对6000多知名企业的跟踪调查,总结出企业组织健康的核心元素及特征。
 
  2.专业性
 
  咨询公司的管理理论或模型,要与基础科学理论相符可以自圆其说。
 
  例如,在探讨互联网金融、游戏、人工智能领域的趋势分析时,需要与金融本质、游戏中反映出人的娱乐本性、信息时代三大理论相符。尤其要对不同理论成立的前提假设搞清楚。
 
  例如,在讨论企业绩效考核是使用KPI还是OKR时,需要清楚OKR方法是用于短期(季度)考核的透明制度。它需要有相应的企业文化支撑。
 
  在谷歌公司和红帽公司使用的OKR是依赖于其开放的馄饨组织氛围,他们允许员工有10%的时间想入非非,做自己愿意做的事情,OKR仅对员工70%时间范围的工作进行考核。
 
  如果一家企业仍然要求员工上下班打卡,严格的工作时间地点控制。显然无法引入OKR方法。
 
  3.实效性
 
  咨询公司提供的服务方案必须可以解决客户的实际问题,并对结果量化数据为证。
 
  以企业组织健康为例,不但要解决如何提升组织的总体健康指数,而且需要说明哪些指数对于企业的业绩产生多大的影响,可以通过财务性指标和企业无形资产(市值)衡量。
 
  企业在“采购”咨询服务时,可以按照以上三个标准选择咨询公司。避免“只买贵的,不买对的”盲目选择。
 
  企业可以这样提问咨询公司:
 
  1)你们不做什么?是仅提供咨询诊断及方案,还是会负责落地实施?
 
  2)你们的理论模型属于哪个流派,有何特点?与其平行的流派的还有哪些?
 
  3)你们的模型底层逻辑是什么?成立的前提假设是什么?
 
  4)咨询方案对业绩(有形资产、无形资产)的影响如何衡量?
下一篇:没有了
版权信息:双泽管理咨询有限公司